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成功招來模仿，模仿招來失敗。成功的原因往往復雜，失敗的道理往往簡單。理論界到處盛行鼓吹成功經驗，動輒GE、海爾、可口可樂，卻不知這種淺薄的拿來主義導致了思想領域的膨脹和混亂，要知道，別人成功之路與你永遠不同！成功企業所展現的總是其成熟的魅力，你只能欣賞，若去追溯成功企業過去走過的路，時代又變了，刻舟求劍式的崇拜和模仿只能帶來更多的創傷。
“學習一定有用”與“客戶一定能帶來利潤”一樣撲朔迷離，我從不反對學習，我擔心迷信！沒有什么東西是一定有用的，我們需要的是有效創新。
創新其實就是要素的重新整合，我總結了中小飼料企業經營22法則，是期待中小飼料企業管理層能參照這些要素，根據實際情況進行有機整合，走一條屬于自己的成功發展之路。因為篇幅我只能簡要描述，詳細內容及精彩案例請參照我即將出版的專著《中小飼料企業經營22法則》。
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法則一、企業競爭狀態準確定位；
“與小企業比價格誰更低，與大企業比質量誰更好”讓很多中小飼料企業無所適從。企業競爭狀態定位不準或搖擺不定，4P策略（產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略）可能全部失誤，因為你無法明確目標市場、目標客戶群體，不知道競爭對手到底是誰，更不要說在不同市場去區隔競爭對手了；沒有一個企業可以領導所有市場，沒有幾個企業是你真正的競爭對手，當你覺得競爭對手云集時，企業一定出了問題；
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法則二、明確企業生命周期；
為數不少職業經理人抱怨，老板不放權，似乎老板一放權一切矛盾都能迎刃而解；我不敢茍同；我認為，老板要不要放權、放多大權與企業生命周期有密切關系，如果一個企業處在嬰兒期、學步期，你要求老板放權，夭折了、走錯了誰負責？創業者的敏銳和果敢是很多職業經理人不具備的，不是能力問題，這是特質！不是所有人都能夠成功，道理就在這里。同樣，創業者有其局限性，往往“能人”在規范化管理上缺乏耐心，所以企業在學步期后期和成長期前期需要適當或高度放權，若不放權，極容易產生“責任丟失”—所有人都可以不負責任，所有人都缺乏鍛煉承擔責任，所有人都抱怨負不了責任；但在企業成長后期和成熟期前期，我個人建議要適當收權；企業在此階段，職業經理人容易產生心理失衡，誤把企業今日之成功當成個人能力使然或自詡為“救世主”，產生一些消極的言行，甚至會走上犯罪的道路，此時若能夠提供職業經理人出外學習的機會會達到更好的效果，“山外有山”的感覺會平息少數人的自大心態，更有利于企業打造忠誠敬業的優秀職業經理人。
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法則三、區域個性化市場策略；
就目前而言，營銷策略競爭主要體現在渠道策略，產品策略、價格策略和促銷策略甚至于服務營銷模式普遍雷同，即使有領先者，也只是在短期內，市場抄襲能力令人嘆為觀止，所以，要想在較長階段具備競爭領先能力，必須建立區域化、個性化雙重障礙，同時建立這兩大障礙需要技術、管理和營銷等綜合能力，大多數飼料企業目前不具備。
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法則四、打造營銷力；
勇氣+武器+才氣=營銷力。中國企業的成功絕大多數源于營銷，或者直言之為銷售。飼料企業尤甚。直到今天，營銷團隊仍然是飼料企業的靈魂。雖然我一直鼓吹“生存靠質量，發展靠營銷，賺錢靠采購，提升靠管理”，但中國飼料企業現狀卻普遍存在“生存靠營銷，發展靠質量，賺錢靠運氣，提升靠吹捧”，所以，營銷經理跳槽創業成功率相對較高，先有市場再抓質量讓一部分企業發展了起來?？上驳氖?，部分在上述模式下發展起來的企業開始引進外援或使用外腦，不斷打造真正的營銷力。
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法則五、優勢產品優先；
“與小廠比價格，與大廠比質量”，希望產品象麻將中的“百搭”那是不可能的；雖然競爭要比較，但比較本身不是競爭的目的，先認清自己最重要，不能盲目跟風，特別是有些企業看別人生產高檔乳豬料賺錢也立即上馬，我認為，乳豬料的銷售是考驗營銷人員素質的，沒有好的生產設備、沒有好的配方師、沒有高素質營銷人員和具高度執行力的營銷團隊，推廣高檔次乳豬料成功率極低。不一定只有高檔優質的產品才有市場，從數量上來看恰恰相反，所以，優勢不一定優質，優質不一定優勢，對多數企業，優勢重于優質！
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法則六、創建經濟型組織；
經濟型組織的真實含義并不是因為成本，而是執行力。對于大型企業，組織嚴密、分工明晰是必須的，對于中小飼料企業，科學的組織未必經濟，有些企業就痛感官多了事情反而沒人負責了。所以，組織機構沒有科學的，只有有效的。
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法則七、執行力每天多一點；
執行力弱的原因多數是因為多頭領導；有些企業學巨陣管理，最后巨陣有了，管理沒了。一個企業真正阻礙管理提升的往往是中層領導—總想用一些特權以證明自己的價值，置公司規章制度于不顧，所以，要想增強執行力，從中層領導開始是上策。
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法則八、建立戰略發展思維；
在2004年9月份由“正大康地同事聯誼會”舉辦的“中小飼料企業向何處去？”的辯論會上，深圳金新農的陳俊海博士著重強調了戰略的重要性，我覺得是個可喜的變化，越來越多的飼料企業都發展了戰略觀，是飼料行業之大幸！例如禾豐的穩健戰略、新農和海納川的專業化戰略、神農的農業產業化戰略等；飼料企業選擇市場和產品宜先精而后廣，如果開始就什么市場都想進，什么產品都想做，結果可能什么都做不好；
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法則九、設計梯度目標；
設立目標不難，制訂配套政策卻很難，或者說，為每一次目標達成喝彩更難，所以，達不成目標老板失望，達成目標員工失望—很多企業在困難時聚集了一幫英雄好漢，企業一旦發展則人才四散。武漢艾力在制訂梯度目標以及配套政策上執行得非常成功，所以艾力的銷量上升既快且穩，營銷團隊比較穩定，在湖北市場也算是個奇跡。
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法則十、人力資源十三字方針；
我自己總結人力資源十三字方針—“要想留人，必先人流；往高處帶人”，一個企業要想能真正留住有用人才，最好將庸才、壞才流放出去，同時企業一定要讓員工感到在企業不僅能得到認可，更能夠得到培養、提升和發展；
現在企業普遍感覺人員流動過于頻繁，特別是銷售人員；問題到底在哪里呢？多數原因在企業本身，對員工的培養要么缺乏耐心，要么缺乏責任心，然后缺乏信心，最后開始灰心。
《故事會》有個小故事：張三送給李四一條狗，李四在喂食時發現，如果把食物放到1米以外，狗就不吃，只有放到30厘米以內狗才吃，問張三后得知，張三曾為了給狗減肥，在跑步機前1米處放有食物，讓狗跑動去吃卻總也吃不到，此狗從此遺下怪癖—對1米以外食物沒有任何興趣。江西某飼料集團采用的薪資考核與此類似：開價誘人，目標很高，拿到較少，走人特快。
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法則十一、正視培訓；
培訓既不是點綴，也不是靈丹妙藥，更不是等企業出了問題才要培訓。對多數飼料企業而言，最需要培訓的往往是中高層領導，但企業卻總是希望培訓員工，效果可想而知。還有一個共性是，當企業請來專家培訓時，希望參加的人越多越好，似乎這樣單位成本就低了，或者說多一些人來聽總有好處，其實大錯特錯！培訓一定要針對合適的人、用合適的方式、選合適的培訓師、在合適的地點進行，不該參加的人一個不能多，培訓不是上大課，培訓不是開會，培訓也不一定需要名牌教授；培訓還有一個奇特現象：多數老板希望講師講得越多越好，而學員則對參與感興趣，這從培訓效果調查中也可以看出。
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法則十二、培育渠道；
持續贏利的企業總是培育渠道，短期贏利的企業總是“鳩占鵲巢”，當人們在痛感渠道成本急劇增加時，往往忘記了自己曾經為今日之惡果滋補了多少“營養”，其實，渠道本身成本沒有增加，增加的只是渠道“附加值”，換言之，渠道的作用并沒有多大變化，代價卻發生了巨大變化。在四川的幾個朋友反映，鐵騎力士的經銷商很難“撬”動，究其原因，這些經銷商是鐵騎力士當年投入了大量心血精心培育的，所以，世間自有公道，付出總有回報！
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法則十三、選擇戰略合作同盟，整合優勢資源；
建立戰略合作同盟的方式可以多樣化,例如，對飼料企業來說，添加劑銷售商是較好的資源，他們每天游走在各飼料企業之間，對區域行業資訊的了解比較真實，他們不僅能帶給你一些行情信息，還可以帶來先進或適用的管理模式。目前很少企業重視這個資源，與供應商的合作始終浮在表面，焦點集中在價格和貨款。
最高明的企業是與自己的競爭對手建立戰略合作同盟，通過競爭提高企業核心競爭能力，通過合作建立區域性準入障礙及保護合理利潤，我們期待這樣的企業越來越多。
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法則十四、工藝創新；
通過加工工藝的改進使產品性能提高應值得提倡，雖然工藝改進可能會增加加工成本，卻可以提高產品功效甚至還可以降低飼料成本，例如膨化、微粉碎、增加調質等，但有少數企業工藝創新僅為了營銷需要，實在不能茍同，因為它違背了為客戶創造價值的宗旨，雖取得一時成功，若不及時調整戰略，遲早要被客戶拋棄。
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法則十五、增強技術合力；
古有“文人相輕”，今有“配方師相輕”，我建議配方師之間應建立學習型組織，范圍可大可小，可以隱蔽方式進行，切忌唯我獨尊，那是可怕的。配方是一個多面技術，涉及飼養管理、疾病控制、藥理、營養等，不是哪一個人可以包打天下的，配方師的固步自封將造成企業資源巨大浪費；
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法則十六、相信品牌效益；
不要奢望品牌對每一個人都有吸引力，真正的持久品牌是鎖定某一類消費者群體，所以我們一定要真實知道我們究竟為什么樣的人提供什么樣的產品和服務；產品不需要讓所有人都知道，讓應該知道的人知道得更多，讓不應該知道的人知道得更少，更有利于銷售和建立品牌。曾幾何時，正大品牌席卷全國，遺憾的是，正大首先為怠慢消費者（沒有及時因應市場高需求改進產品），繼而為企圖改變消費群體而付出了沉重代價，戰略失誤加上部分職業經理人的失職和腐敗，曾使正大集團一度陷入困境，讓不少國內企業得以乘機迅速發展，從而加速了正大品牌的弱化。
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法則十七、簡化流程；
很多人認為流程就是讓過程復雜，其實是對流程的誤解，流程是以開始復雜換得長遠簡單，有些企業總是半途而廢，結果是以企圖簡單的開始，導致了復雜而且失敗的結局；要么沒有流程，要么套用流程，是飼料企業一個疾患；其實，設計一個流程并不復雜，但如何設計一個簡化實用的流程并貫徹執行，并非一件易事。生產流程、管理流程、銷售流程、服務流程、貨物配送流程等好多企業都有書面文件，但實際操作另行一套，結果浪費、扯皮等現象層出不窮。
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法則十八、逐步完善信息系統；
對信息的管理與利用已成為規范化管理企業的重要依據，多數企業僅利用了部分采購信息，而且是即時信息，對過去信息的分析和對預測將來的信息卻鮮有關注；事實上，對企業來說，客戶信息、產品信息、人員信息、市場信息、采購信息等直接影響企業戰略規劃和策略制訂，也是企業準確把握市場需求動態，進而進行創新的源泉。
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法則十九、正確引導企業文化；
企業從成立就有了文化，但不等于有了企業文化，就好象有人不等于有組織；企業按照發展戰略方向把企業存在的文化進行整合、修飾，從而形成企業文化，再不斷完善，進而形成強勢或核心文化；企業文化建設從“頭”開始，經口流通，由手操縱，也就是領導要以身作則，要不斷宣導，要落實行動；要建立真正的共同愿景而不是口號，遠期的言論+短期的行為必然帶來集體欺騙。
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法則二十、不要懼怕變革；
企業的長久發展遵循一個規律—“窮”則變，變則通，通則久，久則“窮”，“窮”則變；這里的“窮”指發展瓶頸，企業每完成一個目標都要經歷一個瓶頸，這個瓶頸有時屬于企業團隊，有時屬于企業老板，如果不能突破就會停滯不前甚至倒退，一旦突破就會進入一個新的周期；怎樣突破？變革！變革意味著要打破一些現有的體制或利益圈，這是極為正常的，就好象走鋼絲，要想安全通過，就必須在動態中尋求平衡；云南神農的成功可以說是“變革”的典范，每一次變革都有驚無險，而每一次變革之后神農都發生一次飛躍。
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法則二十一、科學選才，大膽授權；
何謂“科學選才”？就是用一分為二的實事求是態度去選用適合企業不同發展階段的人才。我稱之為“階段性用人”。企業發展需要職業經理人接力賽，這沒有什么不妥，一個職業經理人的成長又何嘗不是企業接力賽打造出來的；對于大膽授權我借鑒“風箏理論”—放風箏就要敢于放出去，放得越高，風箏越穩，放的人越省力，反之，風箏越低越容易摔下來，放的人更累，為什么呢？風箏越高，越接近對流層，壓力越平衡，就好象高度授權后，責、權、利對流導致平衡。當然線要抓牢，不然平衡更易被打破。
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法則二十二、產業化不是夢；
畜牧業發展方向可以趨向產業化或虛擬產業化或產業聯盟，這是一個充滿積極意義的期待，或者說是一個構想，也是出路。2005年中央政策將繼續向農業傾斜，國家將重點扶持農業產業化龍頭企業，對于中小飼料企業來說是一個嚴峻挑戰，也是機遇。我在與一些中小飼料企業老板談這個觀點時，多數人認為產業化是否太遙遠，其實，我相信，只要堅定的開始，一切都不算太晚。1999年云南神農飼料有限公司還是一個小飼料企業，在制訂事業目標時董事長何祖訓提出：“改變農村傳統生產模式，致力發展優質、高效農牧業?！?，在當時來說也許是個夢想，經過5年的努力，神農卻順利走上了農業產業化發展之路—在云南和廣西投資興建了5家大中型飼料廠，與PIC種豬改良公司合作建立曾祖代和祖代擴繁場，在云南將扶持50個萬頭豬場（已簽約扶持37家），并興建大型屠宰加工廠，這一切僅用了5年時間！所以，我們何不去做個夢然后讓夢想成真呢！
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